愛(ài)德華茲·戴明（W.Edwards Deming）博士是世界著(zhù)名的質(zhì)量管理專(zhuān)家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。戴明學(xué)說(shuō)對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著(zhù)異常重要的影響，其主要觀(guān)點(diǎn)“十四點(diǎn)”成為全面質(zhì)量管理的重要理論基礎。以下就戴明的“十四點(diǎn)”談?wù)?A href="http://www.ca1188.com/">蘇州iso9001認證筆者的理解。
1、建立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長(cháng)期目標
戴明認為，企業(yè)的最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長(cháng)遠建設的正確方向，也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的�！邦櫩椭毁徺I(mǎi)更好的產(chǎn)品和服務(wù)”，要努力保持競爭性，做長(cháng)期經(jīng)營(yíng)打算。企業(yè)要生存，就必須學(xué)習全面質(zhì)量管理的思想和理念，選取質(zhì)量作為最終的目標，用明確的愿景和組織策略來(lái)達成這—目標。
2、采用新觀(guān)念
企業(yè)必須絕對不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)，必須采用能應對競爭的新觀(guān)念，而質(zhì)量必須成為企業(yè)的信仰。戴明指出：“生存的成本和需要花錢(qián)購買(mǎi)的商品和服務(wù)的質(zhì)量是成反比的，如：可靠的服務(wù)可以降低成本，延遲的服務(wù)或錯誤卻會(huì )提高成本�！庇捎谘舆t的服務(wù)和錯誤，商品和服務(wù)的消費被終止了，這就降低了它們存在的意義。質(zhì)量高，不出廢品或次品，生產(chǎn)成本自然下降，生產(chǎn)效率提高，客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度增加，利潤就會(huì )增加。如果有質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品到達客戶(hù)的手里，有形或無(wú)形的損失將會(huì )更大，意味著(zhù)成本也就更高。這樣說(shuō)來(lái)，質(zhì)量高不是昂貴的，質(zhì)量差才是昂貴的，企業(yè)應停止擔心季度利潤，集中精力全方位改進(jìn)質(zhì)量，開(kāi)始設計產(chǎn)品時(shí)就應把質(zhì)量放在頭腦中。
3、停止依靠大批量的檢驗來(lái)保證質(zhì)量
早期的美國質(zhì)量管理專(zhuān)家休哈特提出：產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來(lái)的，而是生產(chǎn)出來(lái)的，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應放在制造階段。檢驗其實(shí)是等于準備有次品，檢驗出來(lái)已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。而另一位美國的質(zhì)量管理專(zhuān)家克勞士比進(jìn)一步提出：質(zhì)量系統的作用是預防，而不是檢驗。檢驗是在過(guò)程結束后把壞的從好的里面挑選出來(lái)，而不是促進(jìn)改進(jìn)。預防發(fā)生在過(guò)程的設計階段，包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現不符合的機會(huì )。通過(guò)預防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確地完成，而不是把資源浪費在問(wèn)題的查找和補救上面。
戴明也有著(zhù)與休哈特、克勞士比相同的見(jiàn)解：“以檢驗出有缺陷的東西，把它們扔掉為目的已經(jīng)晚了，沒(méi)有效率并且成本很高。質(zhì)量不是來(lái)自于檢驗而是來(lái)源于過(guò)程的改進(jìn)�！睓z驗本身并不能改善質(zhì)量，也不能完全保障質(zhì)量。質(zhì)量或好或壞，已存在于產(chǎn)品當中。而大多數情況下，大量檢驗既昂貴又不可靠，并不能將缺陷品和合格品嚴格地分開(kāi)，正確的做法是改良生產(chǎn)系統過(guò)程。
4、結束僅僅依靠?jì)r(jià)格選擇供應商的做法
戴明提出，價(jià)格本身并無(wú)意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，采購工作才會(huì )改變。企業(yè)一定要與供應商建立長(cháng)遠的關(guān)系，并減少供應商的數目。采購部門(mén)必須采用統計工具來(lái)判斷供應商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。
沒(méi)有質(zhì)量的低價(jià)格是沒(méi)有意義的，低質(zhì)量會(huì )導致產(chǎn)品品質(zhì)下降，所以整體成本上升是不可避免的結果。結束只以?xún)r(jià)格為基礎的采購習慣，事實(shí)上，可以減少整體成本開(kāi)支。
戴明認為：“兩個(gè)或多個(gè)以上的同種商品的供應商可能會(huì )導致惡性的競爭，這些競爭除了會(huì )損害供應商自身外，并且還可能會(huì )損害商品的使用者�！睘榱说玫阶詈玫姆⻊�(wù)，企業(yè)可以和供應商建立一種長(cháng)期的信任關(guān)系。一般可能會(huì )通過(guò)一系列的標準來(lái)衡量哪個(gè)供應商更好，但更好的方法是積極地使用戴明的“十四點(diǎn)”并參與到供應商管理當中。
5、持續且永無(wú)止境地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統
戴明提出，在每一活動(dòng)中，必須減少浪費和提高質(zhì)量，無(wú)論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷(xiāo)售、分銷(xiāo)、會(huì )計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。企業(yè)必須通過(guò)降低設計和生產(chǎn)的不確定性來(lái)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高生產(chǎn)率，用高質(zhì)量、低價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)。并且，企業(yè)不應被以前的文化所限制，應該進(jìn)行不斷改革，只有這樣才能全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。
改進(jìn)不是一勞永逸，管理者有責任不斷地提高質(zhì)量。戴明說(shuō)：“把火撲滅——很多企業(yè)可以被稱(chēng)之為救火隊，并不是改進(jìn)，尋找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，這只是把過(guò)程糾正回本來(lái)應該的位置。改進(jìn)的責任是一個(gè)無(wú)止境的過(guò)程�！�
6、采用現代方法開(kāi)展崗位培訓
戴明提出，企業(yè)的培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統計方法來(lái)衡量培訓工作是否奏效，確認每個(gè)人有技能和知識去做好目前的工作。
在很多企業(yè)，通常只有很少的培訓甚至沒(méi)有培訓，員工們不知道何時(shí)才能正確地完成他們的工作。戴明強調：只要工作成果還無(wú)法受到統計控制，并且還能獲得更大的好處的時(shí)候，培訓就不應當被中止。
7、發(fā)揮主管的指導作用
主管一級的管理人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方，知道之后，管理當局必須采取行動(dòng)�！皼](méi)有任何一個(gè)借口可以把人放到他們不知道如何做的崗位上。絕大多數所謂的‘無(wú)事可做的人’是因為他們被放置在不適合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有責任去尋找是什么原因造成員工不以工作為自豪。主管質(zhì)量保證的管理高層作為質(zhì)量領(lǐng)導者應當敢作敢為，雷厲風(fēng)行，并且指出質(zhì)量是每一個(gè)人的責任，團隊精神是實(shí)現改善的一個(gè)關(guān)鍵因素，每一個(gè)人在作出決策時(shí)都要考慮到質(zhì)量，要倡導精益求精的精神。最高管理層的工作不是監督，而是用領(lǐng)導力來(lái)領(lǐng)導。管理的目標是幫助人、機器和設備做更好的工作。
8、排除恐懼
戴明認為，企業(yè)的所有員工必須有膽量去發(fā)問(wèn)，提出問(wèn)題，或表達意見(jiàn)。
有些企業(yè)管理層認為一定量的恐懼對完成工作是有必要的。事實(shí)上，員工并不希望自身持續出現錯誤，他們恐怕管理層會(huì )發(fā)現，就會(huì )把這些錯誤藏起來(lái)�？謶指性綇�，員工的工作效果就越差，恐懼產(chǎn)生低效和謊言。管理層得不到準確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會(huì )對企業(yè)造成災難性的后果。
恐懼和獎勵不是工作動(dòng)力的源泉，外部激勵不是不重要，要付給每個(gè)員工足夠高的工資，員工才會(huì )有工作自豪感。但內在的對企業(yè)和工作的滿(mǎn)意、熱情和忠誠，才是真正的具有創(chuàng )造性的工作動(dòng)力。
在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)必須改變工業(yè)革命時(shí)代的“泰勒管理”模式。正如社會(huì )學(xué)家阿米泰獻提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠，只能應付；靠支付報酬、獎金的管理，只能買(mǎi)到勞動(dòng)力；只有激勵式的柔性管理、民主管理，讓員工參與管理改善，才能激發(fā)員工自愿跟隨、奉獻、發(fā)揮創(chuàng )造力。這與馬斯洛關(guān)于人的需求層次理論中“人的最高需求是被尊重和自我實(shí)現”的觀(guān)點(diǎn)也是一致的。
9、消除不同部門(mén)之間的壁壘
每一部門(mén)都不應只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神，跨部門(mén)的質(zhì)量圈活動(dòng)將有助于改善設計、服務(wù)、質(zhì)量及成本。
戴明指出，研究、設計、采購、銷(xiāo)售、進(jìn)料檢驗等部門(mén)的人員，應熟知生產(chǎn)與裝配過(guò)程中由于材料、規格不同所遇到的問(wèn)題。這樣有助于產(chǎn)品設計，并且能夠完成產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的重大改進(jìn)。
10、取消面向一般員工的口號、標語(yǔ)和數字目標
戴明提出，激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除，因為這些往往在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì )導致反感。雖然無(wú)須為員工定下可計量的目標，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個(gè)目標：永不間歇地改進(jìn)。
“口號是不會(huì )幫助任何一個(gè)人做好工作的，它們會(huì )使人產(chǎn)生挫折和怨恨”。像“在第一時(shí)間把事情做好”等口號在表面上看是好的，問(wèn)題是它們被視為一種信號，即管理者不理解或不關(guān)心雇員的實(shí)際問(wèn)題。設定了目標但不描述如何去完成該目標，在實(shí)踐中是經(jīng)常發(fā)生的。
11、避免單純用量化定額和指標來(lái)評價(jià)員工
戴明指出，定額把焦點(diǎn)放在數量上，而非質(zhì)量上。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。而年度排名／評分績(jì)效考核損人不利企業(yè)，目標績(jì)效獎勵使員工喪失內在工作動(dòng)力，目標績(jì)效考核管理是企業(yè)在努力摧毀自己。
戴明認為，“引起效率低下和不良質(zhì)量的原因主要在于企業(yè)的管理系統而不在員工”。企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現目標組織起來(lái)的系統，就像一輛汽車(chē)，它的發(fā)動(dòng)機和傳動(dòng)系統決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進(jìn)系統，而獎罰駕駛員只會(huì )損壞汽車(chē)，這就是為什么要放棄目標管理績(jì)效考核的原因。一個(gè)能正常運轉的系統，基本上是穩定的系統。在絕大多數情況下，問(wèn)題是系統本身引起的。
由于企業(yè)管理層沒(méi)有統計學(xué)系統概念，不了解系統是有能力限制的，也就不了解引起系統偏差的原因特性。在絕大多數情況下，把由系統本身造成的問(wèn)題歸結在對系統無(wú)能為力的員工身上，認為缺陷是由員工引起的，是—個(gè)普遍的管理錯誤。
12、消除影響工作完美的障礙
戴明認為，任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不清楚何為好的工作表現。如果員工以工作為榮，就會(huì )感到自己對工作至關(guān)重要，就會(huì )參與系統改進(jìn)。
而阻止員工參與質(zhì)量和生產(chǎn)率改進(jìn)的障礙有：（1）不充足的技術(shù)培訓，導致“我不明白我的工作是什么”；（2）元器件的延誤和短缺，原材料、工具質(zhì)量低劣；（3）欠缺的作業(yè)程序文件；（4）不周密的計劃導致的趕工；（5）不充分的設計，完工后修改圖紙，導致返工和維修；（6）檢測器具出故障，設備不良；（7）不計好壞的工作定額；（8）管理者與員工之間缺乏交流；（9）惡劣的工作環(huán)境；（10）員工難以從工程技術(shù)人員處得到技術(shù)幫助等等。企業(yè)應該努力排除這些妨礙工作完美的障礙。
企業(yè)中的每一個(gè)人都有尊嚴，不論職務(wù)高低，都要受到尊重。如果一個(gè)企業(yè)給員工制造不舒服和痛苦，這個(gè)企業(yè)也會(huì )因此遭受損失。企業(yè)不能像對待東西一樣對待人，需要時(shí)就多買(mǎi)一些，不需要時(shí)就讓他們走人。這會(huì )讓員工產(chǎn)生恐懼和不穩定感，破壞團隊精神，消滅內在工作動(dòng)力，不可能產(chǎn)生熱情、滿(mǎn)意、忠誠的員工。
13、開(kāi)展強有力的教育和自我提高活動(dòng)
戴明指出：“組織需要的不只是優(yōu)秀人員，它所需要的是通過(guò)教育而改進(jìn)的人員�！备偁幍膬�(yōu)勢植根于知識當中。為了自我改進(jìn)，企業(yè)管理者必須牢記并不缺乏優(yōu)秀的人員，而高度缺乏的卻是知識，因而需要新的教育。管理者必須經(jīng)過(guò)新的教育與學(xué)習。
由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì )導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。學(xué)習是員工和企業(yè)明日生存的保障，一切訓練都應包括基本統計技術(shù)的運用。質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決定的，而最終是由人的知識和技能來(lái)決定的。教育和再培訓是對人的一種投資，這是一個(gè)長(cháng)期的計劃。
14、使企業(yè)中的每個(gè)人都行動(dòng)起來(lái)去實(shí)現轉變
企業(yè)必須在領(lǐng)導層內建立一種結構，推動(dòng)全體員工都來(lái)參加經(jīng)營(yíng)管理的改革。讓公司的每一個(gè)人通過(guò)工作去實(shí)現轉變。
實(shí)現轉變不是一件容易的事，最高管理層在實(shí)現轉變中扮演著(zhù)決定性的作用，因為他們比任何人更有影響，他們的決定影響每一個(gè)人。
戴明的“十四點(diǎn)”與“PDCA”戴明環(huán)為主所構成的戴明學(xué)說(shuō)，反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說(shuō)明了質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門(mén)的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導和推動(dòng)才可奏效。戴明學(xué)說(shuō)的核心可以概括為：
（1）高層管理的決心及參與；
（2）群策群力的團隊精神；
（3）通過(guò)教育來(lái)提高質(zhì)量意識；
（4）質(zhì)量改良的技術(shù)訓練；
（5）制定衡量質(zhì)量的尺度標準；
（6）對質(zhì)量成本的分析認識；
（7）不斷改進(jìn)運動(dòng)；
（8）各級員工的參與。
這正如福特汽車(chē)公司一位工程師所言：“戴明明白，質(zhì)量管理并不像擰開(kāi)水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個(gè)企業(yè)的生活方式�！边@正是人們需要牢記不忘的。
