班組,是工廠(chǎng)利潤的直接創(chuàng )造者。班組長(cháng)作為核心,他的能力也直接關(guān)系到產(chǎn)量高低、品質(zhì)好壞、人員隊伍的穩定等等。如何才能成為一名優(yōu)秀的班組長(cháng)?
蘇州iso9001認證下面6點(diǎn)建議——現場(chǎng)管理的7種利器
①組長(cháng)要會(huì )管事、敢管事,以理服人
②做好產(chǎn)前準備
③生產(chǎn)中的管理
④組長(cháng)要有數字化管理的概念
⑤主動(dòng)推行5S管理
⑥主動(dòng)找原因,同樣的錯誤不發(fā)生第二次
1.
組長(cháng)要會(huì )管事、敢管事,以理服人
組長(cháng)工作的出發(fā)點(diǎn)就事論事,對事不對人,不把個(gè)人喜好帶到工作中。組長(cháng)在技術(shù)主動(dòng)輔導員工,安排工序進(jìn)行流水。在生活中對困難員工不回避,善于幫助,留意每個(gè)組員思想情緒。當工人出現波動(dòng),組長(cháng)要善于溝通,共同解決。
2.
做好產(chǎn)前準備最關(guān)鍵
組長(cháng)從接生產(chǎn)通知單起,是否做好生產(chǎn)前的準備,直接關(guān)系到品質(zhì)穩定、產(chǎn)量的提高。組長(cháng)怎樣做好生產(chǎn)前的準備工作呢
1、研究生產(chǎn)工藝要求,進(jìn)行生產(chǎn)前封樣,與板房、技術(shù)科溝通解決封樣中存在的問(wèn)題。一方面核對工藝單和樣衣是否對應?如有不對應一定要核實(shí)清楚;另一方面通過(guò)封樣知道車(chē)縫工藝要求、工序操作難易度,同時(shí)解決自己不明白的地方。
2、物料的準備。加強與裁床車(chē)間,倉管溝通,知道可領(lǐng)裁片日子和輔料到倉情況,反映存在的問(wèn)題,給于解決,這樣有利于生產(chǎn)計劃的銜接,有利于生產(chǎn)的緊湊感,有利于生產(chǎn)計劃的落實(shí)和定單的完成。
3、工序的細分和安排的思考。根據組員多大操作水平做什么工序原則,運用IE原理,計算好節拍時(shí)間,仔細劃分工序,安排對應的車(chē)種和工人。并寫(xiě)出工序編排表,組合成高效率流水線(xiàn),為實(shí)際生產(chǎn)時(shí)的工序工時(shí)情況進(jìn)行調節做好準備。
3.
生產(chǎn)中的管理和控制
1、流水線(xiàn)安排理念。組長(cháng)編排工序時(shí),要求盡可能細分工序,相對固定每人工序,一包裁片從第1道工序道道流到最后1道工序,進(jìn)行流水組合。一般情況下,不能搞班中有班,組中有組的流水安排。
2、均衡流水。象河流的水平靜的流動(dòng)著(zhù)是生產(chǎn)流水安排、調節的基本要求。一工序影響另一工序的流動(dòng),出現或多或少現象,必然出不了多大的成品,只有各工序生產(chǎn)產(chǎn)量差不多的才是生產(chǎn)流水。
3、分色分碼生產(chǎn)。裁片是一包一包從頭流出成品,就要求一個(gè)顏色一個(gè)碼一個(gè)碼流水。不允許流水線(xiàn)上有任何顏色、任何碼生產(chǎn),要么只有一個(gè)顏色一個(gè)碼,要么是前后段一個(gè)顏色一個(gè)碼在轉碼或轉色中。目的是不串碼、不飛色造成的不良品。
4、測工時(shí)求效率超定額產(chǎn)量。在確定的定額產(chǎn)量下,學(xué)測工時(shí),調節工序組合,7天的定額在6天完成。所以班組長(cháng)就需動(dòng)腦筋提速或者延長(cháng)加班時(shí)間完成生產(chǎn)計劃。
5、加強半成品和成品質(zhì)量的管理。不但時(shí)時(shí)抽查半成品、成品質(zhì)量,同時(shí)對組檢員、巡檢員提出的質(zhì)量改正意見(jiàn)重視落實(shí),千萬(wàn)不能說(shuō)過(guò)等于做過(guò),重在落實(shí)檢查是否已改好。
6、監督組檢員工作質(zhì)量。當天成品,當天返修,當天組檢完成,不造成積壓,為整理車(chē)間生產(chǎn)留足生產(chǎn)時(shí)間。試想:車(chē)縫完成了,整燙包完成不了能出貨嗎?要完成需時(shí)間,車(chē)縫班組就需留足后道生產(chǎn)時(shí)間了,是最簡(jiǎn)單的道理了。
7、做好《班組工作日志》。好記性不如懶筆頭,把班組中一天發(fā)生的大大小小,分產(chǎn)量、質(zhì)量、組員想法、上班紀律、5S現場(chǎng)管理情況進(jìn)行分類(lèi)記好日記,檢查自己一天工作情況,理清思路,提高自己的管理能力是非常有幫助的。
4.
班組長(cháng)要有數字化管理的概念
數字,不是空喊的口號,是衡量事情結果、以理服人的科學(xué)依據。
1、用來(lái)提高產(chǎn)量-----每個(gè)定單工序是確定的,各工序的時(shí)間即工時(shí)是可測定的,那么此款的成品產(chǎn)量是相對定額了。這里就出來(lái)二個(gè)數字:工時(shí)和定額產(chǎn)量;由于組員操作水平強弱,效率高低帶來(lái)工時(shí)大小,班組長(cháng)就習慣測工時(shí),用平均工時(shí)幫助操作慢的、效率低的組員提高操作水平和效率,這樣就保證了班組的定額產(chǎn)量,在定額產(chǎn)量有保證的基礎上,經(jīng)過(guò)觀(guān)察發(fā)現、解決還存在的問(wèn)題,達到或超過(guò)定額產(chǎn)量。
2、用來(lái)控制質(zhì)量----半成品抽檢、成品組檢的返工數字比例,是衡量產(chǎn)品質(zhì)量的標準。所以班組長(cháng)不單單是安排生產(chǎn)流水,動(dòng)腦筋去提高產(chǎn)量,如何控制質(zhì)量降低不良品也是班組長(cháng)重要的工作職責。一方面要時(shí)時(shí)加強半成品抽檢,抽檢每工序每包半成品的質(zhì)量,并記錄返工比例,告訴和幫助組員如何操作避免不良品出現;另一方面監督組檢工作質(zhì)量,知道成品中返工數字比例,特別是一出流水成品中存在的質(zhì)量問(wèn)題馬上解決,否則大量出成品,為時(shí)已晚,想返都返不了的嚴重后果。提高質(zhì)量不是紙上談兵,是實(shí)實(shí)在在控制半成品返工比例,降低成品返工比例,下道對上道監督,上道對下道負責來(lái)控制的。
3、用來(lái)降低浪費----裁床裁出多少裁片的實(shí)裁數,是班組車(chē)縫數的依據。實(shí)裁數和車(chē)縫數的對應的班組長(cháng)的基本要求。作為班組長(cháng)要知道此定單領(lǐng)來(lái)多少裁片,生產(chǎn)出多少成品數,檢查數字是否對應?這里沒(méi)有理由可少于實(shí)裁數的,裁片有質(zhì)量問(wèn)題可配片解決,每包裁片少了裁床解決;如果比實(shí)裁數少了不是把做壞了的裁片亂放沒(méi)配片,就是有人拿走了成品衣服,所以組長(cháng)有數字對應概念,檢查班組的日常工作。
5.
組長(cháng)要主動(dòng)推行5S
何為5S?整理、整頓、清理、整潔,素養。
要讓班組員工養成:保持環(huán)境衛生整潔、機具和裁片攤放有序、剪刀針等危險品管理有方的習慣和素養。
好的班組長(cháng)就會(huì )經(jīng)常監督、推進(jìn)生產(chǎn)現場(chǎng)5S,不到組員養成習慣不放棄。一方面這是形象工程,對工廠(chǎng)接定單大大幫助,另一方面降低裁片沾污、不串碼是有效手段。
6.
主動(dòng)找原因,同樣的錯誤不發(fā)生第二次
人總有犯錯誤的時(shí)候,錯誤的發(fā)生不可怕,可怕的是不找根源,下次再發(fā)生,又是同樣的錯誤。當一個(gè)問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候,請多問(wèn)幾個(gè)為什么?一直問(wèn)到找到了根源,然后去解決,只有這樣才能把事情解決,也可避免下次再發(fā)生。
找到了問(wèn)題所在了,巡檢員、組長(cháng)日常工作沒(méi)做到位,每一工序的技術(shù)指導和抽檢是班組長(cháng)天天要做的工作,沒(méi)做,那把這批貨返修好,調節大家一起趕貨完成后,巡檢員、班組長(cháng)如何提高自己的工作能力,抓好每一細節,避免下次再發(fā)生。